我所理解的供應鏈管理(4)
一談起供應鏈管理,好像總是高大深不可測的感覺,其實它是實實在在蘊含在運營管理中的,是與業(yè)務管理精密聯(lián)系在一個的管理系統(tǒng)。前面幾次,根據(jù)自己對供應鏈的理解,分別從營銷、研發(fā)及采購環(huán)節(jié)進行了梳理,但是否能夠實現(xiàn)供應鏈的有效落地,并推動企業(yè)經營的高效健康,每個環(huán)節(jié)都是無法割裂的組成部門,如何有效的實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的協(xié)同?才是最關鍵的。
在一般企業(yè)里面,這些部門都是獨立運用的組織結構,如果實現(xiàn)高效協(xié)同,不僅僅是制度、流程可以解決的問題,必須是文化的基礎,才可以實現(xiàn)互相理解,互相信息分享,最終實現(xiàn)價值最大化。在我看來,首先,一個企業(yè)建立一個產供銷的聯(lián)席會議是非常有必要的,而不能總是互不干涉,老死不相往來的狀態(tài),那就會把企業(yè)活活干死,造成結果就是產品沒有銷路,庫存形成大量積壓,運營成本直線上升,研發(fā)費用居高不下,但找不到突破口,市場和研發(fā)形不成良好聯(lián)動,一系列的問題,會使一個健康的企業(yè)瞬間倒下,尤其對于職業(yè)經理人運作的企業(yè),這種風險比較明顯,還是需要提防和規(guī)避的。所以公司一把手的成本風險意識是非常重要的,不能總看著營銷,也不能總看著研發(fā),或是采購,聯(lián)動機制的建立是非常有必要的。
信息化管理程度的高低,也是決定一個企業(yè)供應鏈管理水平高低的基礎。供應鏈管理,借助于信息化系統(tǒng),數(shù)據(jù)庫,進行科學的數(shù)據(jù)分析,并根據(jù)分析結果進行研發(fā)、采購結構的確定,找到市場所需產品的導向等等,一般企業(yè)基本的主銷產品和利潤較高產品,基本還是符合80:20原則的,這就需要在能夠貢獻資金流、利潤的產品結構方面下功夫,有效配置資源。但這些決策,數(shù)據(jù)基礎決定于科學數(shù)據(jù)分析的基礎上,尤其是現(xiàn)在大數(shù)據(jù)分析能力的不斷強化,對于企業(yè)來說,建立如此對信息數(shù)據(jù)庫是非常有必要的。
客戶服務意識,在我們每個人的簡單理解,客戶就是產品使用者,其實在供應鏈管理上的每個上下游環(huán)節(jié),都均為客戶,所以每個業(yè)務模塊的人必須具有高度的客戶服務意識導向,對于經銷商也好,供應商也好,采購也好、生產營銷也好都是互為客戶的,這就需要每個業(yè)務環(huán)節(jié)在考慮問題的時候,能夠通盤、系統(tǒng)的考慮,不僅要有工作項目規(guī)劃,更要有大局觀念服務觀念,如果與客戶形成互相理解的工作基礎,并在此推動整個鏈條的高效運營,不能每個人站在自己的角度考慮得失,那最后的結果肯定是不隨人愿的。
還有一個很重要的管理就是生產的模塊化,通用化程度的提高,在保持產品核心零部件或者關鍵技術的前提下,模塊化、通用化程度越高,產品的采購成本、營銷成本及售后管理支出就會相應的降低,對于研發(fā)隊伍建設也有根本性要求,那就是對關鍵環(huán)節(jié),能夠形成核心競爭力的地方發(fā)力,而不是東一榔頭西一棒槌,修修補補,對整機性能方面沒有實質性的提升,一個企業(yè)在產品研發(fā)方面是否高效的?卓有成效,關鍵在看專利申請方面,做到了那些性能或者解決方案, 甚至是關鍵零部件管理方面的突破,如電壓電控,液壓啥的,當時我說的不一定對,但在我看來,這么做,市場競爭力一定會的得到提升,如果僅僅是在產品外觀,或者根據(jù)個體需求做些調整商改,那研發(fā)部門存在意義正是不大,完全可以在社會上需求專業(yè)的外包研發(fā)公司搞定,企業(yè)自身專注于生產和銷售,也未必不是一件好事。
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